如果未來幾年內無法再融資1000億美元，這家美國商業史上最成功的公司或將破產重組。

1980年，當雷吉·瓊斯決定選擇杰克·韋爾奇為接班人時，他或許不曾想到，面前這位急躁、魯莽的年輕人，會將通用電氣（GE）的市值從130億美元帶到巔峰時期的近6000億美元，并使之成為美國市值最高的公司。

作為通用電氣的第七任總裁，瓊斯曾是美國四任總統——尼克松、福特、卡特和里根的經濟顧問。這位性格內向的英國“紳士”之所以選擇韋爾奇，是因為他堅信“挑選繼承人的首要原則是，千萬不要尋找和你一樣的人”。

他在1982年哈佛商學院授課時講述了他的用人之道。“另一條是，你最好留心觀察一下將來的局勢……（并且）找出能夠適應那個環境的人，而不是讓繼承人適應你所處的環境。”

選擇韋爾奇，被證明是瓊斯執掌通用電氣八年里最英明的決定。

韋爾奇曾掌舵通用電氣20年。這位通用電氣史上最年輕的董事長和CEO將這個彌漫官僚主義氣息的公司，打造成為一個充滿朝氣，富有生機的超級巨頭。

2001年，韋爾奇功成身退。他不僅成為美國商業史上最杰出的商界精英，有“全球第一CEO”之稱，同時還是一名管理學大師，其著作被奉為管理學經典，受無數公司膜拜。

在選擇接班人時，韋爾奇同樣遵循瓊斯當年“挑選繼承人的首要原則”，后任者杰夫·伊梅爾特性格隨和，總是面帶微笑。

伊梅爾特是幸運的，他接手了一家市值超過4000億的商界巨頭；他也是不幸的，盡管當時美國的互聯網泡沫剛剛破滅，但來自硅谷的高科技公司開始崛起，它們長袖善舞，成為新時代的寵兒。

韋爾奇和伊梅爾特執掌下的通用電氣奉行股東價值理論，依靠強大的金融實力，通過不斷并購來實現收益的持續增長，以此來取悅華爾街。

這種以股價為成績單的短視行為讓公司不再關心新產品，不以客戶為中心，從而逐漸失去競爭力，為日后的沉淪埋下禍根。

當伊梅爾特2001年成為接班人時，曾有人判斷，這位頂著韋爾奇接班人光環的“寵兒”很快會發現，自己仿佛處在桑德拉•布洛克在《生死時速》中所處的位置：駕駛著一輛減速就會爆炸的大巴車。

十七年后的今天，這輛大巴車正處于爆炸的邊緣。今年6月，通用電氣110年來首次從道瓊斯工業平均指數中退市，大廈將傾。

華爾街的分析師曾對通用電氣不吝溢美之詞，但這次連他們也為通用電氣判定“死緩”——如果未來幾年內無法再融資1000億美元，這家美國商業史上最成功的公司或將破產重組。

如今，通用電氣不得不拋售資產來應付當前危局。但陷入泥潭的大巴車，顯然無法再保持高速的運轉，爆炸隨時會發生。

深陷泥潭

兩個多月前，當通用電氣瀕臨懸崖時，標準普爾公司推了一把。該公司下調了通用電氣的信用評級，從A下調至BBB+。

這個評級僅比垃圾債等級高出3個級別。10月底以來，通用電氣各種債券下跌幅度從5%到18%不等。

自1892年成立以來，這家擁有126年悠久歷史的美國工業巨頭遇到前所未有的危機。該公司目前負債超千億美元，在全球負債最高的非金融公司中排名第六。

曾讓韋爾奇倍感驕傲的股價也遭遇斷崖式大跌。2017年，通用電氣股價累計下跌45%，第四季度巨虧近100億美元。

今年11月，該公司股價曾在一周內暴跌50%，從2016年到現在，市值已蒸發約2000億美元。

通用電氣陷入的危機讓伊梅爾特心灰意冷。這位一年前剛被評為“2016年最具影響力CEO”的商界大佬于去年8月正式卸任。

與韋爾奇卸任時的風光無限相比，伊梅爾特被華爾街當成是通用電氣深陷泥潭的罪魁禍首。在他執掌的16年里，該公司一步步滑向深淵。

自1982年加入通用電氣市場部以來，伊梅爾特為這家公司服務了35年。后來，他從激烈的競爭中脫穎而出，最終被韋爾奇認定為接班人。

但批評者認為，伊梅爾特有著“報喜不報憂”的行事風格，他的盲目樂觀和自大容易導致致命的決策。

例如，他在任期間，通用電氣總計斥資290億美元回購股票，平均價格在30美元。但該公司股價如今不到7美元。他的回購行為，被痛斥為浪費巨額公司現金。

不過，由此將罪責全部推向伊梅爾特顯然有失公允。他的前任在締造輝煌的同時，也為繼任者埋下了毀滅的種子。

其中最大一顆是通用金融（GE Capital），被批評為“偽裝成工業巨頭的對沖基金”。

但這家金融服務機構成立的初衷，其實是幫助銷售核心工業產品。

隨著通用金融在金融危機爆發前十年取得的驚人成功，副業開始占據主導地位，營收占比甚至超過一半，資產規模一度達5380億美元，業務涉足商業信用卡、租賃和再保險等幾乎所有非銀行金融服務。

將產業和金融資本相結合，是韋爾奇不斷贏的秘訣所在。

金融部門借助產業部門拓展客戶群，為通用電氣帶來豐厚的收益和利潤。通用金融充足的現金流則為通用電氣大肆進行產業并購提供充足的彈藥支持。

與此同時，產業部門的信用評級得到提升，而產業的高信用評級又反哺金融部門在金融市場降低融資成本。

但金融危機后，通用電氣金融業務深受沖擊。之后，隨著監管趨嚴，通用金融再也難以為繼。

當伊梅爾特2013反應過來，為時已晚，這輛藏有定時炸彈的大巴車隨時都可能爆炸。

伊梅爾特原本有足夠的時間去掐滅隱患，但他顯然缺乏力挽狂瀾的能力和決心，他甚至樂于躺在韋爾奇締造的帝國里享受虛幻的繁華，眼中唯有商業數字。

斷臂求生

在韋爾奇時代，通用電氣這輛大巴車始終處于高速行駛中。憑借通用金融提供源源不斷的資金支持，這家象征著美國工業巔峰的公司四處并購。

一項研究表明，僅1985年-2000年期間，通用電氣9.9%的年均增長率中，4個百分點來自并購交易。

伊梅爾特接班后，通用電氣依舊遵循股東價值理論。

他最近發起的一次超級并購發生在2014年，以123.5億歐元并購擁有90年歷史的法國電力設備制造巨頭阿爾斯通。

但這項收購讓通用電氣背負220億美元的會計減值。為此，今年10月，該公司不得不將股息從每股12美分削減至1美分，以節省39億美元。

伊梅爾特寄望于通過收購阿爾斯通來改善公司的營收狀況。但隨著光伏、風電等可再生能源的快速發展，全球對傳統發電設備的需求快速下降。

在并購三年后，通用電氣不得不在去年12月削減1.2萬個電力業務崗位，占該部門員工總數的近1/5。

收購阿爾斯通折射出以伊梅爾特為首的高管層缺乏遠見卓識。

但對金融業務的風險，伊梅爾特早已嗅到，他從2013年著手剝離，試圖將這艘大船拖離泥潭。

從2013年-2017年，在伊梅爾特的主導下，通用電氣頻繁出售資產，涉及金融相關業務的資產出售接近10筆。

不過，他所采取的“一刀切”的剝離方式，也備受詬病。

2013年7月3日，通用電氣以24.1億美元將泰國大城銀行全部25.33%的股權出售給三菱東京日聯銀行。

在通用電氣諸多的資產出售行列，2015年至少六筆。

當年4月，該公司向黑石集團和富國銀行出售物業部門GE Capital Real Estate大部分資產，總計230億美元，另外40億美元商用物業將售予其他買家。

兩個月后，將旗下美國私募股權貸款業務Antares Capital和30億美元的銀行貸款組合出售給加拿大退休金計劃投資委員會，交付額約130億美元。

此外，還出售旗下位于美國、墨西哥、澳大利亞和新西蘭的車隊融資業務，歐洲專門協助私有化融資的分支，美國醫療保健金融部門，通用資本銀行的網上存款平臺、以及存入該平臺的約160億美元存款等。

除了金融業務，通用電氣還出售NBC Universal余下49%股權給美國最大有線電視公司Com，后者還花14億美元買走通用電氣的洛克菲勒中心30號。

如果說韋爾奇時代令人眼花繚亂的并購讓華爾街看到一個帝國的崛起，那么伊梅爾特同樣令人眼花繚亂的資產拋售，讓華爾街看到的則是帝國的崩塌。

如此大規模的資產出售并未將通用電氣救于危卵，該公司依然擁有上千億的債務。這家曾經“無邊界”公司在繼續出售金融資產的同時，不得不將價值連城的實體資產一并兜售。

11月16日，通用電氣將15億美元的醫療設備金融投資組合出售給TIAA銀行。此前，該公司已出售了其在油田服務公司貝克休斯的37億美元股份。

之后，通用電氣還宣布出售部分通用數字（GE Digital）業務，并將剩余業務組成為一家獨立公司。

伊梅爾特之后，接任者為約翰·弗蘭納里。

盡管這位阿爾斯通收購案的操盤手擁有極為豐富的金融業務經驗，但他仍然無法承受公司所帶來的巨大壓力。

14個月后，他宣布辭職，成為通用電氣史上任期最短的CEO。

缺乏靈魂的公司

杰克·韋爾奇在自傳中曾說：“選擇接班人是我面臨過最困難也是最痛苦的選擇。整個過程幾乎讓我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠之夜。”

他或許未曾料到，在伊梅爾特之后，通用電氣CEO換的如此頻繁。這個曾經“代表了當代西方管理實踐的最高境界”的職位如今成為燙手山芋。

代替弗蘭納里的是前丹納赫公司的CEO兼總裁勞倫斯·卡爾普。他的就任，打破通用電氣一百多年來一直從內部選拔CEO的傳統，成為第一位空降兵。

卡爾普的當務之急依舊是幫助通用電氣籌集資金，削減債務，以避免公司的債務評級進一步跌至次投資等級垃圾級。

資本市場對這位新任“一把手”報以掌聲。他上任后，通用電氣當天的股價最高升幅16%，連續一周累計升幅也超過20%

和韋爾奇一樣，卡爾普有驕人“戰績”。他曾成功帶領丹納赫從工業制造業公司轉型為科技公司。期間，標普500的回報率為103%，而丹納赫的投資回報高達465%，公司的市值也增長5倍。

不過，卡爾普仍然面臨巨大挑戰。比巨額債務更大的阻力或許來自于，他面對的是一家已經失去靈魂的公司。

迪士尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特曾評價韋爾奇說：“杰克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。”

但恰恰是埃斯特口中的這位“有靈魂”的巨人，為通用電氣注入行將就木的暮氣。

很早以前，韋爾奇就主張，對于不好的業務，即不能在市場中數一數二的業務，應該予以重組、出售或關閉。

他還將員工劃分為A、B、C三類，排名最靠后的員工將被毫不客氣地辭退。

上世紀90年代，韋爾奇癡迷于六西格瑪，幾近“瘋狂”。六西格瑪是摩托羅拉在上世紀80年代創建的一套改進質量的方法，它同時也是降低成本的有效方式。

后來，這套系統開始在美國整個商界擴散。韋爾奇到處大談如何做一家結構最精簡、業績最卓越、成本最低廉的公司，通用電氣的巨大成功成為最好的背書。

但六西格瑪只是用于完善現有流程，新思想或截然不同的方法在公司內部沒有多少發展空間。換句話說，韋爾奇不需要靈魂，只需要機械式的執行。

一個很好的例證是，韋爾奇曾為通用電氣提出四項原則：全球化、服務、數字化和質量計劃。其中，質量計劃即是聞名遐邇的六個西格瑪。

待伊梅爾特接班后，他遵循著前輩的四項原則，沒有提出其他主張。他甚至稱：“我所能做的最佳工作就是讓通用電氣公司四項原則的影響更廣泛、更深入。”

但是，在他接手時，舊工業時代已走入尾聲，信息時代走向臺前。在新的時代背景下，那些固執地秉持舊工業時代流水線式管理思維的公司，無一不陷入沒落。

歷經韋爾奇和伊梅爾特兩代領導人36年的錘煉，通用電氣的舊工業化思維早已深入每個員工的骨髓。

湯姆·奧博伊爾在《不惜任何代價》一書中批評到，作為“不計后果地追求利潤”的一部分，韋爾奇播下了“通用電氣毀滅的種子”。

在現代商業世界中，對一家公司來說，“靈魂”變得越來越重要。

在126年的發展歷程中，這家由擁有1093項專利的發明家——愛迪生創辦的公司，曾是創新的代名詞。但在歷史的長河中，通用電氣的創新靈魂逐漸被時間磨滅。

通用電氣的口號是“夢想啟動未來”。

如今，這家為人類發展啟動過無數未來的商業巨頭，這次能啟動自己的未來嗎？